Dit alfabet is gemaakt om je houvast te geven bij het schrijven van je (marketing)strategie.

Het principe is simpel: net zoals je met letters uit het alfabet woorden, zinnen, zelfs hele verhalen schrijft, kun je met dit Strategie Alfabet je stra- tegie opbouwen.

Lees het, gebruik het, steel het, deel het.

Doe er in ieder geval je voordeel mee.

Meer weten? Neem contact op

Wat kost het? Wat levert het op? Die vragen mag je best blijven stellen hoor, maar vraag je ook eens af wat je kunt besparen. Strategie speelt hierbij misschien wel de hoofdrol.

Een goede strategie forceert keuzes. Dus bepaalt ook wat je niet moet doen.

Bij een nieuwe ontwikkeling (bv social media) moet het dus niet zo zijn dat de strategie op de schop moet. En er dure externe experts aan- gerukt moeten worden. Vanuit je bestaande stra- tegie moet je deze ontwikkeling omarmen.

Dit bespaart je geld en houdt je op koers.

Brave strategen en marketeers gaan het liever uit de weg, maar juist voor strategie is conflict ge- woonweg essentieel.

We hebben het niet over ruzies, maar over con- flicten tussen uitersten: ambitie versus capaciteit, kwaliteit versus rendement, kennisontwikkeling versus tijdinvestering. Het een kan niet zonder het ander.

Benoem dergelijke conflicten vroegtijdig en doe beide uitersten recht. Hier zit de crux van je stra- tegie. De mogelijke pijn van conflict is tijdelijk, maar een slechte beslissing is blijvend.

Als je "de dialoog aangaan" in je strategie hebt staan, zal daar waarschijnlijk weinig van terecht komen. Engagement, klantcentrisch, big idea.

Woorden die nogal remmen om tot actie over te gaan. Holle termen waar eerst een consensus over moet zijn voor je verder kunt.

Vermijd buzzwords, bijwoorden, superlatieven, en andere vaagheden.

Ze maken jou misschien even de bink, maar je strategie obligaat en onuitvoerbaar.

Deze onduidelijkheid kost veel extra tijd én geld!

Een goede strategie maakt mensen enthousiast. Natuurlijk gaat het over positioneren, visie, merk- waarden en al die andere saaie dingen uit de boekjes. Maar waak er voor dat een strategie een showcase van de strateeg wordt. Vertaal liever je gedachten naar de taal van de collega’s die jouw strategie moeten uitvoeren. Leg uit waarom. Zorg dat men er praktische toepassingen bij kan be- denken. Maak een strategie aanstekelijk.

Zonder het enthousiasme van je mensen ben je nergens… En nu niet meer klagen 'dat ze er weer helemaal niks van snappen!'

De paradox festina lente, latijn voor haast u lang- zaam, was de lijfspreuk van keizer Augustus.

De logica ervan is echter nog steeds actueel in marketing. Verander je organisatie met kleine (maar gestage!) stappen vooruit.

Geen haastige megaprojecten, maar kleinschalig durven experimenteren. Haast je dus, maar doe langzaam genoeg om iedereen (ook jezelf!) mee te krijgen. Meer evolutie dan revolutie, zeg maar. Of de iets bekendere spreuk;

Haastige spoed is zelden goed.

Vroeger kon je goochelen (niet: Googlen!) met de werkelijkheid. Creatief zijn met cijfers, klachten wegmoffelen, schandaaltjes uit de pers houden. Die tijd is voorbij. En nu hard roepen dat je ook heus transparant bent is leuk, maar dat bepaalt de consument zelf wel. Die staat tegenwoordig zo dicht bij je dat goocheltrucs worden doorzien. Oplossing:

Transparant worden! Laten zien wat je doet is sterker dan vertellen wat je doet. Tip: Google (niet goochel) jezelf regelmatig, stel vragen aan je klantenservice, erváár je eigen bestelproces. Zo merk je of je strategie in de praktijk echt werkt.

Ken je ze, mensen die riepen dat die social media-hype wel weer zou overwaaien? Of bedrij- ven die zich vol overtuiging op Second Life stortten? Wij wel. Hypes zullen er altijd zijn. Belangrijk is echter om de trend achter de hype te zien. Het verschil tussen een hype en een trend? Een hype leeft op bovenmatige media-aandacht zonder duidelijke blijvende waarde. Een trend is een blijvende verschuiving ontstaan uit een be- hoefte. Vaak minder zichtbaar dan een hype. Een trend herkennen vraagt om een open blik. Een trend is wél een legitieme reden om je strategie te herzien. Een hype is dat niet.

Je strategie laten maken door een bureau is als je buurjongen een vrouw voor je laten versieren (en hem er nog stevig voor betalen ook).

Dat je je buurjongen vraagt om je tips te geven, om ervaringen uit te wisselen, om successen en mislukkingen te delen; dát is wel logisch.

Maar jij hebt de visie en weet waarom.

Werk vanuit je goede eigenschappen, vanuit je eigen kennis, je eigen ervaring. Als strateeg wordt van je verwacht dat je met visie, cijfers en lef een route bepaalt. Het zou toch genant zijn, als je steeds bij de buurjongen langs moet voor je next move.

Even wat psychologie...

Mensen die reageren met “Ja, maar”. Best irritant. Het is vaak een maskering van “Nee, want”. Bij het samenbrengen van conflicterende belangen (zie C), zul je alle zeilen bij moeten zetten om er samen uit te komen. Als deze discussies stran- den, loopt de implementatie van je strategie spaak. Ga dus niet zuchten en steunen bij deze ogenschijnlijke tegenwerking. Probeer te horen wat de boodschap achter "Ja, maar" is. Zoek naar de waardevolle input achter de woorden. Je hebt deze nodig. Dus bij "Ja, maar", denk je "Hmmm, ja ja... En als je nu eens...?"

                            en krachtig

Een man vaart in een luchtballon. Tot hij beseft dat hij verdwaald is. Hij daalt een stukje en vraagt iemand op de grond: “Meneer, weet u waar ik ben?” De man op de grond: “Jazeker, u bent in een luchtballon 10 meter boven de grond.” De man antwoordt: “U bent vast een IT-er. Uw antwoord klopt, maar ik heb er niets aan.” De man op de grond: ”En u bent vast marketeer. U weet niet waar u bent, noch waar u naar toe gaat. En nu is dat opeens míjn schuld.” Moraal: Een marketeer moet niet meewaaien. Een marketeer moet zelf richting bepalen (met een strategie) en is zelf verantwoordelijk voor het koershouden.

Marketeers zijn prima in hokjes te delen. I. Medi- anderthalers houden maar vast aan inzet van vertrouwde media, omdat ze niet kunnen, willen of durven over te stappen naar nieuwe media.

II. Tijdschriftenlezers baseren hun visie op ver- halen uit vakbladen en vakblogs, maar missen de ervaring om echt te weten waar het over gaat. III. Gelukkig zijn er ook optimist-realisten die de kansen van ontwikkelingen zien, maar die ook realistisch zijn in wat ze ervan kunnen ver- wachten. Herken de dominante groep binnen je organisatie en pas daar de toon en vorm van je strategie op aan. 

Een strategie beschrijft vanzelfsprekend wat je van plan bent te gaan doen. Maar minstens zo belangrijk: geef aan wat je niet gaat doen. Een goede strategie vertelt ook met welke activiteiten je moet stoppen en met welke je niet eens moet beginnen.

Stoppen met gewoontes is misschien wel een van de moeilijkste, maar belangrijkste strategische keuzes. Maar het geeft veel rust. En ruimte om je bezig te houden met zaken die er wél toe doen.

Een inhoudelijk goede strategie maken is al moeilijk zat. Maar de strategie moet ook nog omarmd worden. Dit gebeurt alleen als iedereen de strategie begrijpt, uiteraard. Een begrijpelijke strategie is kort en te visualiseren naar een model of schema. Dit dwingt je concreet te blijven en helpt anderen de strategie perfect over te dragen. Een model of schema ophangen in je bedrijf heeft meer effect dan een presentatie (van 30 slides) die je moet nalezen en onthouden. Daar heeft niemand het over bij de koffiemachine.

...product, prijs, plaats, promotie, personeel, proces, periferie, packaging, partners, physical evidence, presentatie. Zijn dit ze allemaal? Zijn dit wel de juiste? McCarthy zegt... maar Frey heeft het juist over... Harvard, Journal of Adver- tising Research, Harper Business Books...

OK, mooi.

De belangrijkste P's zijn volgens ons die van Praktijk en Proberen. Strategen moeten ook in de modder. Ga zelf ook 's aan de slag met social media, in plaats van er alleen over te lezen! Vraag mensen wat ze van je product vinden in plaats van in doelgroepen te denken! Participeer!

We weten heus wel dat je stiekem dingetjes van SlideShare pikt, een quote gebruikt en een grafiekje leent. Daar is op zichzelf niks mis mee. Maar wat wel gevaarlijk is, is om deze content een-op-een voor jouw organisatie te gebruiken. De visie van Steve Jobs gaat jou geen tweede iPad opleveren, of 100.000 likes op Facebook.

Het zijn de keuzes (vanaf het begin) die zulke helden maakten, die jou kunnen inspireren.

Ironisch genoeg was hun keuze vaak om dingen juist heel anders te doen dan anderen.

Daar ga je al met je geleende visie...;-)

Een strategie schrijven hoeft echt niet. Sterker nog, als het niet nodig is, houd je dan bij je oorspronkelijke plannen. Een nieuwe manager, een heidag met het bedrijf, een nieuw boek van een goeroe… er zijn aanleidingen genoeg om een nieuwe strategie te schrijven. Maar als er niets stuk is hóef je er niet aan te sleutelen. Stelregel: repareer alléén wat stuk is. 

Social media zijn om te beginnen handige tools voor een eeuwenoud principe. De bakker vraagt of de taart die mevrouw Jansen kocht naar wens was. Haar commentaar gebruikt hij om de taart te verbeteren. En mevrouw vertelt haar vriendinnen wat een heerlijke taart ze heeft gekocht bij de bakker. Het gekke is dat bedrijven tegenwoordig denken dat ze hier nieuwe strategieën voor nodig hebben. Als dat zo is, waren ze misschien een beetje verdwaald de laatste jaren. Voor het im- plementeren van de techniek heb je geen stra- tegie nodig en het engagen zou al in je strategie moeten zitten.

Een TOMTOM kan je alleen de weg wijzen als hij weet waar je nu bent. En waar je naar toe wilt. Actuele informatie helpt om opstoppingen te ver- mijden.

Route-informatie is gebaseerd op cijfers: waar wil je heen en hoe ver moet je nog? Maar die worden vervolgens vertaald in bruikbare aanwijzingen als 'bij de volgende afslag linksaf'.

Elk strategisch navigatiesysteem moet gebaseerd worden op cijfers én moet voor de gebruiker ver- taald worden in concrete aanwijzingen.

Voor wie dit principe nog niet hanteert:

probeer om te keren!

Te lijvige documenten of uitgebreide powerpoints. Of juist een té vereenvoudigde weergave van een complexe realiteit. Wat en hoeveel er in een stra- tegie moet staan is altijd weer de vraag.

Als stelregel geldt: kleed je verhaal zover uit als nodig is om je verhaal helder te krijgen. Ontdoe het in ieder geval van vage en algemene bullshitbingo-termen.

Maar waak ook voor oversimplificatie. Zorg dus dat je strategie compleet en kloppend is. Kortom: haal weg wat weg kan, behoud wat écht nodig is. 

Strategie gaat natuurlijk over winnen: klanten, markten, omzet, winst. Houd echter ook rekening met verlies: er moeten vaak keuzes gemaakt worden, soms pijnlijke.

Medewerkers raken vaste waarden of privileges kwijt. Of misschien zelfs wel hun baan. Verlies hoort er bij en dan kun je het maar beter tijdig benoemen. Geef aandacht aan (het gevoel van) verlies bij medewerkers. Deal er mee, leg het uit. Maar negeer het nooit!

O,o, wat willen we veel: groter marktaandeel, meer klanten, meer Twitter-volgers, meer inter- actie... Maar waarom eigenlijk? Omdat de baas het wil? Omdat de concurrentie op Facebook aan- wezig is? Waarom moet jij dat dan ook? Waarom?

Als volwassene heb je haast lef nodig om het te blijven vragen. Toch doen!

Vraag jezelf en anderen keer op keer waarom je doet wat je doet. En neem vooral geen genoegen met vage antwoorden. Zo ontmasker je slechte ideeën en leg je goede ideeën bloot.

Kleuters sneller leren dan volwassenen.

Waarom zou dat zijn?

Bijna elk bedrijf heeft onopgeloste en onverklaar- bare X-files. Onopgelost omdat niemand zich ver- antwoordelijk voelt om ze op te lossen.

Onverklaarbaar omdat de herkomst of het doel niet meer is te herleiden. Ze zijn ooit ontstaan door een adhoc-beslissing die niet vanuit een doordachte strategie voort kwam.

Een "dood" twitteraccount. Een handout van een vaag plan van een inmiddels vetrokken marke- tingmanager. Deze X-files scheppen verwarring. Scan je organisatie regelmatig op dit soort files. Passen ze niet in de strategie: maak er EX-files van!

Je niet gek laten maken door de waan van de dag. Dát zouden strategen van yoga kunnen leren.

Een goeie strategie brengt rust in de tent. Het maakt je bewust van je doelen. Het stelt je in staat in alle omstandigheden doordacht en ade- quaat te reageren. Een goede strategie ontlast je organisatie van druk. Ook als er targets gehaald moeten worden.

En hiervoor hoef je niet eens in de lotus-houding.

Een directie denkt zes maanden na over een nieuwe strategie. Ze neemt zes weken om deze op papier te zetten. In zes dagen overtuigt ze haar staf. In zes uur wordt het personeel ingelicht. Die heeft zes minuten om het te begrijpen. En ongeveer zes seconden om vragen te stellen. Herkenbaar?

Gek hè, dat de werkvloer dikwijls niet doet wat de directie heeft bedacht?

Draai het eens om en besteed vooral tijd aan de mensen die je strategie moet uitvoeren. Suczes!